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NPH 2011全年度會議

Assessment Skills of Counselors, Principals, and Teachers

教育工作者可以用幾種應該使用的技能和知識水平的方法來評估該地區的學生。一種方法是調查各組的教育專業人士，請他們自我報告他們的知識程度（或信心）的技能與對學生的評估。這是較常採取的辦法，研究人員已經調查了輔導員（Elmore, Ekstrom, & Diamond，1993），校長和教師（Fennessey，1982; Infantino，1976）。第二種方式是開發一個測試評估技能和知識，管理其輔導人員，校長和教師。這種方法是使用Impara，Divine，Bruce, Liverman & Gay（1991）和Impara、Plake（出版）。第三種方法，特別適合教師，是開發和測試他們的知識（Gullickson＆Ellwein，1985），這種方法僅提供有限的訊息評估他們的知識技能。

先驅者是通過工作分析衡量評估教育專業人士的知識與技能，例如，要求輔導員，校長和教師他們需要執行他們的工作來評估技能和知識，。另一種方法是尋求適當的專業標準，可能定義技能和知識的需要的範圍和水平評估。

一所好的學校，每個人都是重要的。好的學生、老師、職員、家長、社區人士等，對學校都是有貢獻的；學校需要有能力有智慧、有遠見的校長，將學校提昇至卓越的高品質水準。校長、教師利用自身專業知識對教育環境和學生個體需求的變化作出回應；要能夠創造一種尊重學習的氛圍，為學生創設一個安全、富有吸引力和挑戰性的學習環境；並且能夠不斷反思、評估和提高自身的專業知識以及實踐能力，因此校長、教師接受專業評估來瞭解自己的專業知識與技能，對於學校及學生的學習成長都有極大的幫助。

Looping: Adding Time, Strengthening Relationships.

Oxley（1994）認為Looping這種方式可以成功地擴展師生關係。Ziegler（1993）討論從七年級到九年級教師與學生仍可一起存在。她表明，這可以深化師生關係與親師關係，這積極的態度對害羞學生有極大的助益。George and Alexander（1993年）認為，對中學生來說，是需要一個有利的人際關係，多年來的老師與學生之間互動這是非常有益的。

歐洲經驗
意大利幼兒園，有些人認為世界上最好的，是三年一輪替換老師。德國一些學校老師最多可以一起帶六年，他們認為同個老師有助於學生的學習。華德福教育，它70年前起源於中歐，1928年被帶到美國，也作為一個類似的概念，學生從一年級八年級都由同一個老師教導。

歐洲各國的Looping方式有的採取三年、有的六年，甚至更久才替換老師，但因國情不同做法也不相同，而在台灣的教育階段，大都以兩年為一年段區分低、中、高三個年段，不同年段 會分班由不同導師帶領，就如同文章所說，Looping的方式可強化導師與學生、家長間的關係。對於導師而言，第二年後因了解學生學習方式，可藉由不同教學方式，增進學生學習成效；對於學生而言，學生必須花時間適應老師教學方式，第二年害羞的學生因熟悉教師，在課堂上較容易發言，對於不懂的問題也較敢發問。

Site-Based Management: Boon or Boondoggle?

  學校在校本管理的學校運作良好，並列舉了以下幾個成功特點：
    分享權力貫穿於學校和決策群體。
  專業發展是持續的且是全校性的。
  所有的資訊廣泛深入分佈在學校和社區。主要是能夠同時引導和分享權力與責任。

問題
學校系統往往不能完全落實校本管理，需要充分考慮如何以最佳方式做出改變的做法，從更集中的權力來做分散的工作方式。研究人員得出以下結論或建議：
如果對於問題的自主性及其限度不清楚可能妨礙團隊的效率。
校長參與校本管理，往往無法下放給整個決策組，一般由教師，家長和其他社區的代表。
決策群體往往陷於權力和校務管理事宜。

結語

「學校本位管理」是強調由下而上的管理方式，將學校視為作決定的基本單位，教育行政主管機關將預算、人事、課程與教學等與學校相關的事務授權學校自主作決定，學校則由學校行政人員、教師、家長、學生、社區人士共同參與作決定，落實分權、分享及自治精神，並擔負績效責任。但學校本位管理的問題大部分是教師不認為學校本位管理能帶給學校與教師更大的自主性。雖學校本位管理應由教師、行政人員、家長與學生協力合作，但可能發展過程缺乏共識，而且參與者專業知能不足，可能產生不同的意見及立場的爭執，而遭遇失敗，因此對參與人人的專業成長是必須的配合措施。

A lesson for Principals: Put instruction first

要採取行動，所採取的步驟大致可分為以下幾點

1.    開始組織團隊，讓教師有結構的來對話以互相幫助與指導。

2.    鼓勵更多教師以領導來共同發展學校

3.    談論學生在課堂上的學習以及正在研究的策略為何

創建校長教學領導的方案，則是有幾個關鍵要素

1.要給予民主與信任，畢竟關係中的信任是必不可少的。
2.了解身為校長所要面臨的複雜問題。
3.要活用方案內容，因為不同的管理人員會有不同的需要。
4.利用經驗及行政管理來幫助學校的發展以促進成長。
5.幫助教職員學習網絡。

總體而言，在學校變革的過程中是強調信任的重要性。也瞭解到校長運用教學領導，不僅讓自己成長，也學會了如何幫助他們老師成長。

Culturally Responsive Curriculum

當我們討論到文化回應或文化相關課程（CRC）的背景發生在一個更大的議題下，透過公立學校教育來塑造一個多元文化的做法，可以提高其有效性。因為學生都來自不同的歐洲人口，其種族，民族或語言遺產也不同，一種廣泛持有觀點的多元文化課程，來作為策略以提高學習表現，增強自我價值感。（McCarthy，1994年;美國衛生教育促進會，1994年）。從推論的角度來看，這是一個包容性的課程，相信能有助於促進群體間的和諧與降低民族之間的衝突（Heller和Hawkins，1994）。在許多教育工作者的心裡，文化回應課程對所有學生是有好處的（Series Looks，1993）。國家教育目標其目標之一是提高全體學生對國家的不同文化遺產的知識水平（Gronlund，1993）。

批評者常常聲稱，多元文化的教育本質上是分裂的，而學校課程應組織全國各地的共同文化（Ravitch，1991-1992）。支持者則認為，一個多元化的課程目標是目前的真理，這共同性是不能忽略的（Hilliard，1991-1992）。一些支持者認為，最常見的方法多元文化教育還遠遠不夠的，如果他們注重包容，不納入嚴格審查英歐思想，來鞏固傳統的公立學校教育（McCarthy，1994年）。

文化回應課程，是利用了學生的文化背景，而不是試圖推翻或否定他們。本摘要提出了一些特色文化回應課程的資源、指導方針來評估教材的文化偏見或文化的不敏感性，並列表提供了一個可供選擇的資源給課堂教師和其他教育工作者。

The role of the head in school improvement

大家都在談論校長的關鍵角色是在於如何促進學校發展（四個核心元素）來服務學生的學習。我們可以從最近在英國，加拿大和美國的調查結果來看。 Day 等人（2000）在英國 12所學校的學校領導研究非常清楚地顯示，這些有效能校長的工作是協助個人不斷發展，不斷增強學校和社區關係，並關注目標和方案的一致性。  

同樣地，Leithwood等人（1999）發現加拿大的學校領導者花時間開發他們的人員、改變建築物、創造條件幫助教師成長和有關外部力量，同時不斷獲得資源。同樣，Sebring和Bryk的研究顯示芝加哥的改革，學校領導對於學校的成功是一個重大因素。校長負責領導，動員全校的資源和長期重視教學。

 

學校校長的工作能力有很多細節。著重幫助開發個人，並堅持處理失敗的教師。同樣地，教師團隊也必須處理困難的變革阻力。學習如何'尊重那些你想沉默'可以在技術上豐厚的報償（提高思想），政治（相對於改善人際關係，影響實施）。為實現方案的連貫性，在面對多種雜亂無章的政策要求和期望卓越的領導才能，作為是否收購的技術資源。

如果上述分析是正確的，有兩個非常大的影響。第一個是關於編制學校的領導者，第二個是涉及他們的工作條件。

New Leaders Trains New Principals

A CHANCE TO MAKE A CHANGE

一個機會做出改變

目前在校長訓練課程的人為：Daniel Kramer、以前是芝加哥中小學的老師以及Teach for America(為美國而教)的校友。Kramer目前參加在芝加哥的George Armstrong Elementary School 的課程，在校長Arline Hersh和波音執行長Condit的指導下學習。

Kramer表示他對Condit的角色非常的有興趣。他指出企業在管理方面的看法跟觀點是這個課程的加分項目。他說這是個加強領導的機會，他真的很想知道Condit 對組織架構有什麼看法。Kramer認為這些資訊是從學校的行政人員那得不到的，但是對一個校長來說是非常需要的。

目前為止，Condit已經提供許多有關管理風格的寶貴建議。Kramer說他有問Condit如何以一個有權威的領導者身分進來，讓學校的文化逐漸改變，這之間取得平衡？Condit 回答他說：不論你選擇哪一個方向，做自己。如果你是個喜歡掌管的人，那就去做。如果你是善於合作的人，那就去做。他也建議當Kramer開始工作時，留時間來探討整個局面的問題。因為如果不這樣，你就只能繼續做一些微小的工作。

另外如何管理同事也是許多新的校長需要做的調整。Kramer接著說：很多校長都經過教育，可是沒有足夠處理成年人的經驗，這就呈現許多新的挑戰。

Kramer 也有讚賞Hersh，認為她是位非常好的良師益友。Hersh說他們剛開始專注在Kramer最沒有經驗的部份--特殊教育和小學教育。

WORKING A PRINCIPAL DAY

校長每天的工作

Kramer每個星期有四天半的時間在Armstrong。在那他跟著Hersh 和兩位校長助理做行政管理的工作、個人的教育計畫、調和外來學生的時間表、跟一位主要的老師工作，幫忙把成績卡放在網上，以及和Hersh一起觀察老師上課情形。

每個星期一次，所有的夥伴都會聚在一起討論每個人的學校經驗。

Hersh說：當她從另外一位校長那得知有關New Leaders，覺得這個課程非常的深思熟慮，所以決定當輔導人員。她覺得一整年的課程非常的棒，教育很有水準，Armstrong 的成員跟學生也從中獲利。他們就像多了一雙眼睛跟一雙手以及新的前景。

Top heads to be 'chief executives

Further education colleges have been promised a 1% increase in core funding. 繼續教育學院已承諾增加1％的核心資金。 The Association of Colleges said this "should mean substantial extra sums to enable colleges to meet their basic costs". 該協會聲稱這“應該意味著大學有足夠的額外資金來滿足他們的基本費用”。 'Sham'  虛假 The shadow education secretary, Damian Green, said that there was "a gap between the rhetoric and reality" - and he dismissed claims to diversity as a "sham". 在野黨的教育部長，Damian Green說“花言巧語和現實之間是有所差距的” - 他聲稱多元化就像是個“虛假”。 "We are not in principle opposed to spending more on education, but money without real reform will be wasted - as it has been over the past few years," he said. 他說“我們原則上不反對在教育方面開支很多，但錢沒有用在真正的改革上將是浪費 - 因為它已經在過去的幾年裡都浪費掉了”。 Mr Green also accused the education secretary of double standards in her plans to sack staff in failing schools - saying that she had missed her targets for reducing truancy. Mr Green還指責教育局局長的計畫中有雙重標準，一方面要從失敗的學校裡解僱員工，另一方面又未達到她減少逃學人數的目標。 "Will she accept that this is an appalling example of double standards? If teachers miss a target, the teacher gets sacked. If ministers miss a target, the target gets sacked." “她自己會接受這個雙重標準嗎？如果教師未達到目標，老師會被解僱。那部長若未達到目標，也會被解僱嗎。” Small print 附屬細則 The Liberal Democrats, while backing the extra spending on education, said that there were now worries about the small print of the announcement. 自由民主黨支持對教育的額外開支，聲稱現在擔心公告中的附屬細則。 "Managing every single school from your office is not the way to actually improve what is happening" said Mr Willis.

Mr Willis 說“管理每一個學校，但是不是真正有改善了什麼。”

Blair opens college for heads

Tony Blair has formally opened a training academy for teachers known as the Sandhurst for teachers.

Tony Blair已經正式開設校長培訓學院，此被稱為教育界的桑德赫斯特(英國陸軍軍官學校所在地。)

In a speech at the National College for School Leadership in Nottingham, he said there had been great improvements in education and he spoke of the importance of good leaders in schools.

他在諾丁漢的一所公立大學演講關於學校領導，其中提到教育將會有非常大的改善以及說明優秀領導者在學校是極具重要性的。

The college runs a course for would-be head teachers.

該學院的培訓課程是特別為想要成為校長的人而設計的。

It is thought the government will announce that the course will be made compulsory for new heads of primary and secondary schools in the state sector.

政府將宣布該課程必須強制中小學的新校長參加。

Schools struggle to find headteachers

The National Association of Head Teachers which commissioned the survey says that this is a warning to the government of the need to acknowledge the demands put upon headteachers.

全國校長協會負責人委託一個調查，這是對政府提出的警告，要政府正式承認校長的要求，而不是欺騙他們。

 "The lesson for the government is not only that pay levels remain unattractive, but that large numbers of heads regard the headteacher's job as unmanageable," said the NAHT's general secretary, David Hart.
NAHT的秘書長David Hart 說“這個教訓告訴政府不僅在薪資水平方面仍然缺乏吸引力，而且大多數校長的工作是缺乏管理的”。

WHAT OTHER METHODS EXIST TO RETAIN PRINCIPALS?

有哪些方式可以促使校長留任?

Hiring additional people to distribute the principal's workload is prohibitively expensive for some districts. NAESP's study found that unless enrollment at a school exceeds 600 students, it is unlikely that an assistant principal position will be created (Doud and Keller). 
聘請額外的人來分擔校長的工作量，對於部分學區來說，是相當高的花費。 NAESP的研究發現，當一所學校招生超過600名學生，就校長助理職位的需求應運而生（Doud和Keller）。

One way to keep principals at their jobs is to provide an increased level of professional development. The Educational Research Service (ERS) found that principals repeatedly expressed a desire to augment their expertise and personal skills, but found the current professional-development activities at their schools lacking (2000). In a study of 105 California superintendents, more than 65 percent listed poor interpersonal skills as a reason principals may fail at their jobs (Davis 1997). The second highest reason was poor decision-making. Both of these failings could be addressed--and avoided--through professional development. 
一種維持校長在自己工作的方法，是提供提高專業水平的發展。教育研究服務（ERS）發現，校長一再表示希望增加他們的專業知識和個人技能，最直接的專業發展活動是在補足學校的不足（2000年）。 有一項研究針對在加州105位的視導人員，有超過百分之65的人認為不善人際關係可能為校長可能會失敗的原因（1997年，Davis）。第二個原因是缺乏絕佳的決策。 這兩種都是可以解決且避免的，並藉由專業的發展來養成。

ERS reported that one of the most frequently requested opportunities for development was the chance to network with other principals to exchange ideas, evaluate the demands of their jobs, and discuss how to implement change at their schools. Principals also placed a high value on follow-up training and training on how to translate ideas about change into practice. 
ERS的報告指出，一個最經常被要求發展的機會，就是與其他校長交換意見，評估他們的工作要求，並討論如何在學校實施變革來形成一個網絡。校長還提供了一個高價值的後續培訓和培訓如何改變於實際情況。

Districts can learn from the Chicago Public Schools, which has developed some of the most comprehensive programs for professional development of principals. Training is available for aspiring principals, first-year principals, and experienced administrators, and is geared toward addressing the specific needs of each group. Techniques used in the training include case study, simulation, reflective analysis, and coaching (Peterson and Kelley 2001). 
學區可以從芝加哥公立學校中學習，開發了一些針對校長專業的有效方案。培訓對於激勵校長是有效的，尤其對於新任校長，和有經驗的管理人員，可以增加在團體的特殊需求。培訓的技術包括案例分析、歸納、回饋分析和訓練（Peterson和Kelley ，2001）。

Casey and Donaldson (2001) cite the case of California's Pajoaro Valley Unified School District as a prime example of comprehensive professional development. The program sets a common vision for principals through its Professional Standards for Administrators, which establishes clear goals for principals. Their Administrative Cycle of Inquiry includes self-assessment, personal and site goal-setting, professional development, and evaluation. This offers the principal the opportunity to self-reflect and to meet with his or her supervisor and also with a peer/mentor partner. 
Casey和Donaldson（2001）以California's Pajoaro Valley聯合學區為專業發展的典範。 該方案確定了一個共同的願景，就是校長通過其專業管理標準，並確立明確的目標。他們的行政調查問卷中包括自我評估，個人和目標制定的專業發展和評價。這提供了主要的機會可以自我反省和遇到他或她的上司或同儕。

The program is tailored to meet the needs of the district. Pajoaro Valley's zone assistant superintendents gather information from principals regarding their professional-development interests. The district's Professional Communities Team then takes this information and provides the kinds of training and growth opportunities the principals perceive they need. 

該方案可以滿足校長的需求。 Pajoaro Valley's zone學區助理蒐集有關他們校長專業發展的資料。該學區的專業團隊會取得各種資訊，並提供培訓和發展的機會來滿足校長的需求。